«ضرورت مشاركت كاركنان در سازمانهای امروزي مانند هواي تنفسي براي يك موجود زنده است» نيروي انساني به لحاظ برخورداري از قدرت انديشه، خلاقيت و نوآوري بزرگترين دارايي هر سازماني محسوب مي شود، چرا كه هرگونه بهبود و پيشرفت در سيستمهاي فني و سازماني توسط نيروي انساني صورت مي گيرد. توان فكري و انديشه هاي كاركنان در سازمان به عنوان سرمايه نهفته و راكد ميباشد هر سازمان و مديريتي بتواند از اين سرمايههاي نهفته بيشترين استفاده را بكند به همان اندازه امكان رشد وتوسعه ميسر خواهد شد. نيروي انساني بر خلاف ساير منابع با مصرف كردن كاهش و يا مستهلك نميشود هر چقدر از انديشه و فكر بيشتر استفاده نمايد بهمان اندازه توانايي اش بهبود مي يابد. از طرف ديگر مشاركت يكي از نيازهاي فرا مرتبه انسانها به شمار ميرود كه ريشه در فطرت بشري دارد. افرادي كه در امور و فعاليتهاي سازمان شركت نمايند و از انديشه و فكر پاك استفاده كنند علاوه بر پيشرفت سازمان در تعالي خويش نيز گام برداشته اند. براي بهبود بهرهوري از مكانيزمهاي مختلف استفاده ميكنند كه يكي از مكانيزمهاي مديريتي، بهره گيري از تكنيكهاي مختلف مديريت مشاركتي است. مشاركت راهكاري است كه به كاركنان اجازه داده ميشود به جاي اينكه هميشه مديريت و رهبري شوند از توانايي هاي خود بهره گيرند، فكر كنند و قوه خلاقيت خود را به كار اندازند و در تصميمگيريها مشاركت و دخالت داشته باشند. مشاركت يك فرآيندي است كه طي آن كاركنان يك سازمان به طور داوطلبانه در امور و فعاليتهاي مربوط به خود دخالت كنند بشرطي كه توان و انگيزه مناسب براي دخالت مؤثر را داشته باشند. مديريتي مشاركتي عبارت است از عملياتي كه طي آن كاركنان يك سازمان را در روند تصميمگيريها دخالت و شركت ميدهند تأكيد اين شيوه مديريت بر همكاري و مشاركت داوطلبانه كاركنان استوار است و ميخواهد از انديشه ها ، نظرات و ابتكارات آنها در حل مشكلات و مسائل سازمان استفاده كند. البته نظام مشاركتي با افزايش رضايت مندي، انگيزه كاركنان را نيز بهبود مي بخشد. كاركنان با انگيزه، توانايي هاي بيشتري داشته و مي توانند در سازمان خلاقيت و نوآوري را افزايش دهند. بزرگترين پشتوانه جهت اعمال مديريت مشاركتي، تعهد، ايمان و اعتقاد مديران سازمانها است. تا زماني كه مديريت سازمان اعتقاد به مشاركت كاركنان نداشته باشد مديريت مشاركتي تحقق پيدا نخواهد كرد. مكانيزم هاي متفاوتي براي عملي كردن مديريت مشاركتي وجود دارد كه عمدهترين تكنيك براي مشركت كاركنان استقرار نظام پيشنهادات در يك سازمان است.( آنكه بيشتر مشورت ميكند كمتر اشتباه ميكند) نظام يا سيستم پيشنهادات ، تكنيكي است كه ميتوان از فكر و انديشه هاي كاركنان براي مسئله يابي، چارهجويي و حل مسائل و مشكلات سازماني بهره جست. بر اساس نظام پيشنهادات كليه كاركنان از عاليترين رده سازماني تا پايين ترين سطح آن ميتوانند پيشنهادات، ايدهها ، ابتكارات و نظرات خود را براي رفع نارساييهاي موجود در روند كاري و يا بهبود روشهاي انجام كار و يا افزايش كيفيت توليد ارائه دهند. البته نظام پيشنهادات فقط انتقاد نيست بلكه در آن راه چاره نيز ارائه ميگردد. فقط به بيان مشكلات پرداخته نمي شود بلكه راه حلهاي رفع مشكلات نيز ارائه مي شود از اين طريق كاركنان مي توانند به همه امور و فعاليتهاي سازمان بپردازند و پيشنهادهاي اصلاحي خود را بر اساس فرآيندي مشخص تدوين و ارائه نمايند. استقرار نظام پذيرش و بررسي پيشنهادات در يك سازمان توجه و حساسيت كاركنان را به فرآيندهاي كار بيشتر كرده و باعث مشاركت بيشتر كاركنان در سازمان مي شود. و با افزايش مشاركت، خلاقيت و روحيه كاركنان، راهكارهاي عملي براي حل مسائل و مشكلات سازمان پيدا ميشود. متأسفانه به دلايل مختلف نظام مشاركتي و پيشنهادات در كشور ما جايگاه خود را پيدا نكرده است. كاركنان در تصميم گيريهاي سازمان مشاركت داده نميشوند و اگر در يك سازماني مشاركت هم داده شوند از طرف كاركنان استقبال نميشود. شايد از مهمترين دلايل عدم استقبال كاركنان از سيستم پيشنهادات به دليل بيتوجهي به نظرات و پيشنهادات كاركنان بوده است. كه نظرات و پيشنهاداتي را مطرحكرده اند ولي به آنها بهايي داده نشده است. و لذا براي كاركرد بهتر اين نظام در سازمانهاي ايران ابتدا بايد كار فرهنگي صورت گيرد تا ذهنيتي كه از ارائه پيشنهادات دارند تغيير يابد، به همين علت اگر اين سيستم را در سازمان مستقر گرديد انتظار نداشته باشيد كه از فرداي آن روز پيشنهادات از جاي جاي سازمان سرازير گردد بلكه براي معتبر سازي و ايجاد يك ذهنيت مثبت تلاش كنيد و آن نيز با شعار امكان پذير نميباشد بلكه بايد عملاً نظام پيشنهادات را تقويت كنيد. بررسيها و تحقيقات نشان ميدهد كه در بين كشورهاي دنيا ژاپنيها ار اين نظام بهتر و بيشتر استفاده كرده اند و قسمتي از رشد و پيشرفت خود را مرهون مديريت مشاركتي ميدانند به همين منظور اكثر موفقيت شركتهاي ژاپني را نه به خلاقيت و نوآوري كاركنانش بلكه به نوع و شيوه مديريت آنها نسبت ميدهند. شيوهاي كه در كل جهان به الگوي ژاپني معروف شده است و يكي از عمده ترين برتري الگوي ژاپني نسبت به ساير الگوها، به چگونگي تشويق و ترغيب، افزايش انگيزه، خلاقيت و نوآوري كاركنان بستگي دارد. به خاطر همين است كه نظام پيشنهادات در كليه شركتهاي ژاپني مستقر مي باشد. در جدول زير به طور نمونه به چند شركت اشاره مي شود. نام شركت تعداد كاركنان تعداد پيشنهادات كاركنان سرانه مزدا 23929 3025853 1265 تويوتا 55576 2648710 476 كانون 13788 1076356 781 هيتاچي 557051 3618014 634 يك شركت پيشرفته امريكايي 9000 21000 23 در ژاپن ميزان پيشنهادات هر سازمان به عنوان افتخارات سازماني محسوب مي شود هر مدير كه مسايل كشف شده بيشتري داشته باشد از شهرت بهتري برخوردار مي شود و هر كارمندي كه مسايل جديدي كشف كند معززتر است و سرانه پيشنهادات ميزان مشاركت، انگيزه، خلاقيت و نوآوري را در هر سازماني مشخص ميكند. استقرار سيستم پيشنهادات در هر سازماني منافع خوبي براي همه دارد. كاركنان، مديران، سهامداران، مشتريان، جامعه، دولت و ... از جمله ذينفعان استقرار نظام پيشنهادات به شمار ميروند. در سازمانهايي كه نظام فوق را اجرا كرده اند دستاوردهاي خوبي داشتهاند كه در زير به چند نمونه آن اشاره ميشود: · اشاعه فرهنگ همكاري داوطلبانه و خود جوش · بهبود روحيه و انگيزه كاركنان · افزايش ميزان خلاقيت، نوآوري و ابتكار · تقويت مسئوليت پذيري و تعلق سازماني · بهبود بهره وري، كيفيت و ارائه بهتر خدمات پس از فروش · كاهش مقاومت در مقابل تغيير · افزايش توانمندسازي مديران و كاركنان · افزايش پوياي و انعطافپذيري · گردش بهتر اطلاعات و اطلاع رساني · افزايش درآمدها و كاهش هزينهها · افزايش ميزان وقت، سرعت و صحت در بعضي از شركتها و سازمانها هدف از استقرار نظام پيشنهادات را افزايش درآمد و كاهش هزينهها ميدانند در حالي كه هدف اصلي بايد ايجاد انگيزه، رضايت شغلي و ايجاد زمينههاي مناسب براي تعامل گروهي در محيط غير رسمي باشد كه به دنبال خود ممكن است افزايش درآمد و كاهش هزينه ها را هم داشته باشد. فرصتهايي كه خلاقيت و نوآوري از طريق سيستم پيشنهادات ايجاد ميكند باعث نشاط كاركنان در كار شده و روحيه كاركنان را بهبود مي بخشد. رشد و پيشرفت هر شركت و سازماني را وجود نيروهاي با انگيزه، خلاق و نوآور رقم ميزنند. (به خلاقيت كاربردي به جاي اطاعت كوركورانه پاداش دهيد) براي اجرا و عملي نمودن نظام پيشنهادات در هر سازمان و شركتي يك روش واحدي وجود ندارد هر سازماني بنا به موقعيت خود، نظام پيشنهادات متناسب با نيازهاي خود را طراحي و اجرا مي نمايد، اقدامات و فعاليتهاي لازم براي استقرار نظام پيشنهادات به شرح زير مي باشد: الف: بستر سازي براي استقرار نظام پيشنهادات: براي اجراي خوب نظام پيشنهادات بستر سازي و آماده سازي مديران و كاركنان امري ضروري است با توجه به اينكه نظام فوق بر اساس خواست و اراده كاركنان صورت ميگيرد و يك وظيفه شغلي و كاري نبوده و به مشاركت داوطلبانه كاركنان بستگي دارد با ابلاغ آئيننامه، دستورالعمل و بخش نامه عملي نميشود بلكه بايد به طريقي كاركنان را تشويق و ترغيب نموده براي بسترسازي مي توان مراحل زير را در سازمان اجرا نمود: - آگاهي و اطلاع رساني مناسب به كاركنان و مديران مياني و اجرايي - برگزاري جلسات توجيهي در سطح مديران - برگزاري جسلات آموزشي در سطح مديران و كاركنان - تشويق و ترغيب كاركنان با بيان مزايا و منافع اجراي نظام فوق - ايجاد ارتباط و اعتماد متقابل بين كاركنان و مديران - تدوين و ابلاغ آئيننامه اجرايي نظام براي كليه واحدها و قسمتها - محدود نكردن پيشنهادات در زمينه هاي خاص - تدوين فرم مشخص و مكان معين براي ارائه پيشنهادات ب- تعيين گروه (كميته) يا شوراي نظام پيشنهادات: براي اجراي نظام پيشنهادات بايد كميته يا شورايي براي پذيرش پيشنهاد در سازمان تعيين گردد. بهتر است انتخاب كميته دموكراتيك باشد، يعني نمايندگاني از كاركنان و مديران در اين كميته حضور داشته باشند تا مسائل و نيازهاي كاركنان، مديران و سازمان در اجراي پيشنهادات لحاظ گردد. البته در سازمانهاي مختلف اين كميته ممكن است به نامهاي گروه، تيم يا شوراي پذيرش پيشنهادات تشكيل شده باشد. ولي تركيب اعضاي كميته يا گروه پذيرش ميتواند به صورت ذيل باشد: - مقام مجاز يا نماينده تامالاختيار وي - دو نفر نماينده كاركنان (با راي گيري مستقيم) - يك نفر نماينده مديران (با راي گيري مستقيم) - كارشناس متخصص به تناسب موضوع پيشنهاد شده - دبير كميته يا گروه در اولين جلسه كميته بايد رئيس و دبير مشخص شوند تا وظايف تقسيم شده و پي گيري گردد وظايف كميته نظام پيشنهادات: - رسيدگي (درخواست اصلاح، تصويب، رد) به پيشنهادات رسيده - تعيين مدت زمان اجراي آزمايش پيشنهاد ارائه شده - ارجاع پيشنهادات رسيده به گروه كارشناسي و واحدهاي اجرايي - تصويب يا رد نهايي پيشنهادها پس از اجراي آزمايش - سياستگذاري، تعيين خط مشي، تصويب و اصلاح آئين نامههاي مربوطه - تعيين پاداش به پيشنهاد دهندگان، حق الزحمه كارشناس و همكاران اجرايي - ارزيابي و انتخاب بهترين پيشنهاد در هر سال - نظارات بر اجراي بهتر نظام پيشنهادات در سازمان ج- روش ارائه پيشنهاد: براي ارائه پيشنهادات توسط همكاران بهتر است فرمي متناسب با نياز هر سازماني طراحي و در اختيار قسمتها و واحدها قرار دهد. يا فرمها را ميتواند از دبيرخانه نظام پيشنهادات گرفته و پس از تكميل پيشنهاد خود به دبيرخانه ارسال نمايد. و دبير نيز موظف است كه اعلام وصول پيشنهاد را در اسرع وقت به پيشنهاد دهنده اعلام نمايد. پس از وصول پيشنهاد دبيرخانه به بررسي پيشنهاد ميپردازد در صورتي كه پيشنهاد تكراري يا تنها به بيان مشكلات پرداخته و راهحل اجرايي ارائه نكرده باشد، طي نامه اي به پيشنهاد دهنده اطلاع دهد. در صورت غير تكراري بودن براي بررسي بيشتر در كميته پيشنهادات طرح نمايد. د- روش بررسي پيشنهادات: كليه پيشنهادات كه قابل طرح در كميته باشد در جلسه مطرح ميگردد ممكن است پيشنهاد ارائه شده نياز به بررسي و اظهار نظر كارشناس باشد كه در اين صورت پيشنهاد به گروه كارشناسي و واحدهاي تخصصي ارجاع داده مي شود كه پس از دريافت نظر آنها دوباره در جلسه مطرح گرديده و در صورت تصويب يا عدم تصويب تشويق مادي و معنوي و علت عدم تصويب به پيشنهاد دهنده ابلاغ ميگردد بايد نتيجه بررسي پيشنهاد حتماً به پيشنهاد دهنده اعلام گردد تا پيشهاد دهندگان انگيزه براي ارائه پيشنهادات داشته باشند. ه- تعيين و پرداخت پاداش براي پيشنهاد دهندگان: در نظام پيشنهادات پاداش مالي و بازخورد سريع كه هر دو از اهرمهاي انگيزش مهم هستند بايد پيشبيني شده باشد اگرچه پاداشهاي مالي ممكن است رقم اندك باشد ولي بيشتر صورت نمادين دارد. در سازمانهايي كه روابط فرد با سازمانش رابطه بده و بستان است پرداخت پاداش مالي، خلاقيت، تفكر و روحيه مشاركت افراد را براي ارائه پيشنهادات بيشتر تقويت مينمايد. البته هر سازماني ميتواند معيار و شاخصي براي تعيين و پرداخت پاداش مالي در نظر بگيرد به عنوان مثال ميتواند درصد
نظرات شما عزیزان:
|
About
به وبلاگ مدیریت خوش آمدید Archivesاسفند 1391بهمن 1391 Authorsامیرحسین علیزاده.Links
پایگاه خبری همبستگی البرز
تبادل
لینک هوشمند
SpecificLinkDump
مدیریت تحول |